Schimbarea se produce cu încredere

Dincolo de cifre și realizări spectaculoase, este liderul care a reușit să transforme mentalitatea unei organizații – dintr-o bancă tradițională și ierarhică, într-una modernă, transparentă, agilă și centrată pe oameni. Giorgi Shagidze a dezvăluit într-un interviu acordat pentru Forbes Moldova care au fost provocările personale și profesionale în mandatul său de președinte al maib.

Cum a început relația ta cu maib și ce te-a convins să preiei mandatul de președinte al Comitetului de Conducere la vremea respectivă?

Am aflat prima dată despre maib la sfârșitul anului 2020. Petrecusem 10 ani ca vicepreședinte la TBC Bank (pe atunci, cea mai mare bancă georgiană listată la Bursa de Valori din Londra) unde BERD era acționar important, ca și la maib. Contactat pentru a vedea dacă sunt deschis unei discuții, am rezonat imediat cu ideea. Vizitasem Moldova o singură dată și păstram o amintire foarte plăcută a acelei călătorii. Din start, am remarcat multe similitudini între Georgia și Moldova. În primul rând, oamenii. Apoi istoria recentă, aspirațiile și dinamica unor țări mici, dar ambițioase, cu oameni talentați, cu un real avânt al reformelor și cu sectoare bancare pline de potențial nevalorificat. Maib era deja cea mai mare bancă din țară, lider în bankingul corporativ, însă avea nevoie de o transformare pentru a deveni mai agilă, mai digitală și mai modernă. În cele din urmă, am acceptat, pentru că această oportunitate era o combinație dintre sens, provocare și impact. A apărut banca potrivită, în țara potrivită, exact în momentul potrivit, o instituție în care să aplic tot ceea ce învățasem pentru a contribui la transformarea maib într-o instituție mai pregătită pentru viitor și pentru a crea un impact durabil.

A urmat mutarea împreună cu familia în Moldova, cum a fost tranziția atât la nivel personal, cât și profesional?

Pentru familia mea, tranziția a fost, desigur, o provocare. Mutarea într-o țară nouă cere multe acomodări. Un element care a făcut lucrurile mai ușoare a fost căldura oamenilor. Georgienii și moldovenii sunt asemănători din acest punct de vedere: prietenoși, primitori și cu adevărat dornici să ajute, ceea ce ne-a făcut să ne simțim „acasă” mult mai repede. A existat și un element neașteptat: contextul pandemiei. În timp ce Georgia era într-un lockdown foarte strict, Chișinăul oferea ceva mai multă libertate. Asta ne-a ajutat să ne adaptăm mai repede, deși, la un moment dat, eu și băieții am trecut prin Covid. Profesional, a fost un pas major și o perioadă de creștere foarte accelerată. Am intrat într-o bancă complet nouă, cu oameni noi, necunoscând pe nimeni. Din prima zi a trebuit să inițiez elaborarea unei noi strategii, să o aliniez cu acționarii și, în același timp, să livrez rezultate pe termen scurt, conturând, totodată, direcțiile pe termen lung. Maib era o instituție puternică, iar acest lucru a făcut transformarea și mai complexă. Atunci când o bancă are succes, nu este ușor să convingi echipele să schimbe lucruri care au funcționat ani la rând. Reacția naturală este: „Deja suntem buni, de ce să schimbăm ceva?” Însă, așa cum am mai spus anterior, am avut norocul să lucrez cu oameni deschiși, implicați și gata de provocări. Această mentalitate a făcut posibil parcursul și ne-a permis să trecem de la stabilitate la o transformare reală.

Care parte a transformării a fost greu de înțeles și cum ai reușit ca oamenii să împărtășească cu tine aceeași viziune?

Cred că transformarea agile a fost elementul cel mai neînțeles, nu ca metodologie, ci ca o schimbare completă a modului în care banca gândește, se aliniază, decide și execută. Mulți au privit inițial agile ca pe o serie de ședințe sau rutine, când, în realitate, era vorba despre aliniere profundă, noi moduri de lucru și o mentalitate fundamental diferită. Iar pentru o bancă ce avusese succes mulți ani la rând, un astfel de schimb de paradigmă nu era ușor de acceptat. Am investit masiv în a ne asigura că oamenii înțeleg de ce schimbăm lucrurile și cum operează organizațiile de top la nivel global. Am adus consultanți de clasă mondială care să ne sprijine pe parcurs. Unul dintre cele mai importante momente a fost organizarea unui program executiv Stanford de opt săptămâni pentru aproximativ 60 dintre liderii noștri, concentrat pe strategie, leadership și cultură. Acest program le-a oferit tuturor un limbaj comun și repere împărtășite, inspirate din succesele și eșecurile celor mai bune companii din lume. De asemenea, am mers cu echipele la sesiuni strategice, inclusiv la Amsterdam, pentru a vedea cum operează ING, precum și la evenimente globale majore, spre exemplu, Web Summit și Money 20/20. Contactul direct cu cele mai noi și mai avansate tendințe din industrie a ajutat oamenii să înțeleagă că transformarea nu era o opțiune, era o necesitate.

Cum ai construit echipa de leadership? Ce calități ai considerat esențiale?

Am petrecut mult timp împreună definind sensul transformării noastre, scopul și valorile. Am implicat oamenii direct în luarea deciziilor, astfel încât să simtă că sunt parte a schimbării, nu că li se impune. Desigur, transformarea a însemnat și că unii oameni au ales un alt drum. Dar pentru cei care au rămas și au îmbrățișat noua direcție, alinierea a devenit extrem de puternică. Ei au înțeles nu doar mecanica transformării, ci și sensul ei profund, iar asta a făcut diferența. Cel mai important criteriu a fost întotdeauna potrivirea culturală. Trebuia să știu dacă pot lucra cu o persoană pentru a realiza lucruri mari împreună, dacă poate face parte dintr-o echipă adevărată și să nu funcționeze ca un lider izolat. Competențele contează, desigur, dar capacitatea de a colabora, de a provoca în mod constructiv și de a împărtăși aceleași valori este chiar mai importantă. Am căutat și moldoveni cu experiență și educație internațională solidă, oameni care puteau aduce standarde globale, înțelegând, în același timp, contextul local. Macar, actualul vicepreședinte, responsabil de Divizia Finanțe, venea cu experiență la McKinsey; Alex, care a preluat conducerea Diviziei Corporate, a venit cu experiența de la Morgan Stanley – Londra. Lideri ca ei au adus o mentalitate globală și un nivel înalt de profesionalism, accelerând transformarea băncii. În același timp, am mixat deliberat această expertiză globală cu colegi care aveau o cunoaștere profundă a pieței locale și mulți ani de experiență în maib. Această combinație – expertiză internațională și locală – a creat echipa cu cea mai bună performanță pentru bancă. Și nu obosesc să repet: am fost cu adevărat norocos să fac parte din această echipă.

Ce fel de cultură ți-ai propus să construiești în maib și care a fost cheia pentru a o face reală și durabilă?

Schimbarea de cultură este extrem de complexă și presupune mult mai mult decât prezentări sau slogane. A trebuit să fim consecvenți, clari și ambasadori autentici ai schimbării. Când am venit în bancă, unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut a fost să elimin pereții opaci și să transform birourile în spații de sticlă, un gest simbolic, dar important spre transparență, deschidere și renunțarea la cultura „ușilor închise”. Am schimbat și obiceiurile de zi cu zi. Am renunțat la formalități precum „Domnul”, „Doamna” sau „Domnule Președinte”. Îmi amintesc că am introdus regula că, dacă cineva se adresa astfel unui manager de top, acel manager trebuia să plătească 100 de lei în bugetul comun al echipei. A fost un gest mic, dar cu un mesaj foarte puternic despre egalitate și accesibilitate. Am eliminat și obligativitatea purtării cravatei, cu excepția întâlnirilor cu clienții sau oficialii guvernamentali. Din nou, un moment simbolic, dar important pentru o cultură mai modernă, mai relaxată, mai umană. O parte importantă a acestui drum a fost colaborarea strânsă cu Svetlana, directorul de Resurse Umane. Împreună am creat multe ritualuri și experiențe care au ajutat noua cultură să prindă rădăcini: de la sesiunile „la cafea cu CEO-ul” cu diferite echipe până la găsirea unei mese de ping-pong pentru colegii din IT, pentru că asta își doreau ei. În ansamblu, atunci când angajații văd consecvență între cuvinte și acțiuni, încep să creadă în schimbare, să și-o asume și să o ducă mai departe. Așa prinde viață o cultură și așa devine durabilă. Desigur, munca nu se încheie niciodată: cultura nu este o destinație, ci o călătorie continuă. Dar tocmai această călătorie face organizația mai puternică.

În momentele cele mai solicitante ale transformării, cum ai reușit să menții echipa motivată și unită?

Cu echipa de top management am încercat mereu să păstrez o relație non-formală, umană. Ne-am cunoscut îndeaproape nu doar prin prisma activității profesionale, ci și ca oameni, cu familii. Acea conexiune personală a contat enorm în momentele cele mai dificile. Însă cel mai important element a fost alinierea, o viziune comună și un scop comun. Strategia nu era ceva ce eu solicitam, iar ceilalți trebuiau doar să execute. Inițiativele pe care ni le-am asumat erau decizii luate împreună, bazate pe ceea ce credeam colectiv că banca are nevoie. Iar odată ce ne aliniam asupra direcției, devenea o provocare pentru care eram cu toții responsabili. Desigur, în realitate, nu totul decurge lin. Există momente de presiune, dezacorduri, oboseală. Însă atunci când ai o viziune împărtășită, un scop comun, o cultură comună și un sentiment autentic de echipă, devine mult mai ușor să rămâi unit. Acesta a fost elementul care ne-a inspirat: sentimentul că vom construi împreună ceva cu adevărat semnificativ, nu urmând instrucțiuni, ci modelând viitorul băncii ca o singură echipă.

Dacă ar fi să alegi o singură inițiativă care a schimbat cu adevărat traiectoria maib, care ar fi aceasta și de ce?

Răspunsul este clar: agile, cu întreaga transformare pe care a adus-o pe dimensiunile: oameni, arhitectură, rutină și cultură. (n.r. – Agile este filozofia de business adoptată de maib care implică înlocuirea structurii ierarhice tradiționale cu echipe multifuncționale ce lucrează împreună pentru a dezvolta rapid produse și servicii, eliminând birocrația excesivă și permițând o mai mare flexibilitate și viteză în luarea deciziilor.) Un exemplu concret: în trecut, lansam o nouă versiune a aplicației mobile o dată la trei-șase luni. Astăzi, lansăm o versiune nouă la fiecare două săptămâni, ritm care poate fi chiar mai accelerat. Un asemenea nivel de viteză și flexibilitate, pur și simplu, nu ar fi fost posibil fără transformarea agile. Implementarea la scară largă a schimbat fundamental felul în care este condusă banca. A necesitat o transformare profundă, ceea ce Stanford descrie ca PARC: Oameni, Arhitectură, Rutine și Cultură. Fiecare dintre aceste componente a trebuit regândită și pregătită pentru viitor. Ne-a permis să accelerăm procesul decizional, să inovăm mai rapid și să obținem rezultate care ar fi fost imposibile în vechiul model. Ca urmare, maib a câștigat o cotă semnificativă de piață, aproximativ șapte puncte procentuale în Retail și 14 puncte procentuale în segmentul IMM, ajungând, în anumite momente, să acorde fiecare al doilea credit de afaceri din țară. În cele din urmă, această transformare s-a tradus și în cifre: în acești ani, activele, creditele, capitalul propriu și profitul băncii s-au dublat și chiar triplat. Întregul proces ne-a permis să construim o bancă digitală cu adevărat modernă, aspect reflectat în premiile pe care le-am primit constant:

• Cea mai bună bancă digitală din Europa de Est (EMEA Finance)
• Cea mai bună bancă pentru IMM-uri din Europa Centrală și de Est (Global Finance)
• Cea mai inovatoare bancă în regiune (Global Finance)
• Și, cel mai recent, distincția de aur pentru experiență digitală a clienților la nivel global

Care este realizarea de care ești cel mai mândru, nu doar în termeni financiari, ci prin impactul ei mai larg asupra organizației și asupra Moldovei?

Răspunsul este simplu: schimbarea culturală. Dincolo de cifre și de premiile obținute, ceea ce mă face cel mai mândru este modul în care am transformat mentalitatea organizației – dintr-o bancă tradițională și ierarhică, într-una modernă, transparentă, agilă și centrată pe oameni. Am creat un mediu în care oamenii se simt împuterniciți, în care echipele colaborează firesc, iar schimbarea se produce cu încredere. Această schimbare culturală va diferenția maib nu doar în Moldova, ci și la nivel internațional. Va însoți banca pe măsură ce ducem succesele Moldovei peste hotare, începând cu România, unde lansăm o inițiativă într-un model digital, asset-light, pentru a deservi o nișă specifică și apoi a crește.

Este diferită întreaga industrie bancară din Republica Moldova, datorită leadershipului pe care l-ai creat la maib?

Există, desigur, numeroase echipe din maib care au contribuit, precum și multe bănci din Moldova care au împins sectorul înainte, ca să nu mai menționăm BNM, care a avut un rol esențial în această creștere. Dar, dacă comparăm situația de astăzi cu cea de acum cinci ani, sistemul în ansamblu este, fără îndoială, mai puternic, mai mare, mai profitabil, mai inovator și mult mai digital. La maib, progresul a fost extrem de vizibil. Indicatorii noștri digitali au crescut spectaculos: de la aproximativ 170.000 de utilizatori digitali la aproape 900.000 în prezent. Aproximativ 80% dintre creditele și depozitele noastre sunt acordate direct din aplicația mobilă, iar banca a fost chiar recunoscută drept cea mai bună bancă digitală din Europa Centrală și de Est. Acest lucru demonstrează progresele pe care le-am înregistrat. Privind spre viitor, inteligența artificială va fi o forță definitorie. Am lansat un proiect-pilot cu Mastercard, iar astăzi clienții vorbesc deja în aplicație cu un asistent bazat pe AI. Mâine va fi inteligent și capabil să facă mai multe. Avem deja proiecte AI implementate în vânzări, operațiuni, detectarea și prevenirea fraudelor, AML și chiar în dezvoltarea IT – iar acesta este doar începutul. Îmi place cum spune Jeff Bezos: „Așa cum computerele au ajuns în timp să influențeze fiecare parte a lumii business, la fel va face și AI – doar că la o scară greu de recunoscut”. Cred că am contribuit la accelerarea tranziției maib într-o instituție mai modernă, digitală, inovatoare și pregătită pentru AI, însă acest lucru a fost posibil doar datorită echipelor, oamenilor și voinței echipei de a progresa.

Ai condus atât în perioade de criză, cât și în perioade de creștere. Care provocare te-a testat cel mai mult și te-a învățat cele mai profunde lecții despre leadership?

Crizele cred că sunt cel mai exigent evaluator. Așa cum spune Warren Buffett: „Când se retrage valul, afli cine a înotat gol”. Într-o criză, orice slăbiciune iese la iveală, iar orice punct-forte este pus la încercare. În 2022, când a început războiul, am urmat o abordare foarte clară, în trei pași. Primul pas a fost lichiditatea. Oamenii erau speriați, iar, în anumite momente, deponenții luau în calcul retragerea banilor. Prioritatea noastră a fost să demonstrăm stabilitate și încredere. Am adus lichiditate semnificativă din afara țării, astfel încât oricine dorea să își retragă depozitele să o poată face fără ezitare. Acest lucru a calmat situația și a restabilit încrederea. Al doilea pas a fost sprijinirea clienților. Am luat decizia conștientă de a nu ne ascunde în spatele unor profituri facile sau de a investi totul în valori mobiliare de stat. În schimb, am continuat creditarea, în special pentru IMM-uri. Îmi amintesc că, în acea perioadă, ne-am majorat cota de piață pe segmentul IMM cu aproximativ șapte puncte procentuale, ajungând, în unele momente, să acordăm, practic, fiecare al doilea credit pentru IMM din întreaga țară. Aceasta nu a fost doar o decizie de business, a fost o decizie de a ajuta oamenii, acolo, pe teren, în timp real, când aveau mai mare nevoie. Al treilea pas a fost pregătirea pe termen lung. Am efectuat teste de stres, am construit rezerve și am consolidat reziliența. Sectorul bancar din Moldova era deja puternic, lichid și bine reglementat, ceea ce a ajutat, dar noi am vrut să fim pregătiți pentru scenarii și mai severe și de durată. Am asigurat rapid linii de finanțare de la BERD, BEI, IFC și alte instituții, pentru a putea rezista oricărei evoluții ulterioare. Privind în urmă, cea mai profundă lecție pentru mine este că leadershipul într-o criză înseamnă claritate, curaj și apropiere de oameni: clienți, angajați, parteneri.

Ce ți-ai dori să își amintească oamenii peste un deceniu despre mandatul lui Giorgi la maib?

Sper ca oamenii să-și amintească faptul că am contribuit la crearea unui mediu în care s-au simțit împuterniciți, respectați și capabili să realizeze mai mult decât credeau posibil. Dacă, peste 10 ani, maib va fi în continuare un loc în care oamenii cresc, inovează și lucrează cu pasiune, atunci aceasta ar fi valoarea pe care aș prețui-o cel mai mult. Internaționalizarea maib este ireversibilă, fie printr-un IPO, fie prin alte mijloace, și sper că o cultură puternică, ghidată de un scop clar, va menține maib puternic nu doar în Republica Moldova, ci și dincolo de granițe. Îmi doresc ca banca să-și continue povestea de succes, fie ca o companie listată, fie ca parte a unui grup internațional, prosperând în mai multe țări, condusă de aceleași valori care ne-au adus până aici.

După un mandat de succes cu realizări semnificative, ce urmează – atât pe plan profesional, cât și personal?

Cred că voi folosi cunoștințele și experiența pe care le-am acumulat la maib la o scară și mai mare, iar momentul potrivit va arăta unde și cum se va întâmpla acest lucru. Pentru mine, contează să continui să lucrez la transformări cu adevărat semnificative, acolo unde pot aduce valoare reală. Dar, mai mult decât atât, voi rămâne un prieten al oamenilor cu care am avut norocul să lucrez și unul dintre cei mai activi susținători ai Moldovei. Această țară mi-a oferit foarte mult, iar, indiferent cum va arăta următorul meu capitol, această legătură și acest sprijin vor rămâne mereu.

Ce filozofie sau ce lecții învățate la maib vei utiliza în proiectele viitoare?

Una dintre cele mai importante lecții pe care le voi purta cu mine este cultura organizațională care definește viteza și succesul oricărei transformări. Atunci când oamenii sunt aliniați, au încredere unii în alții și înțeleg scopul, chiar și cele mai ambițioase schimbări devin posibile. Fără această aliniere, chiar și lucrurile simple pot dura o veșnicie. Am mai învățat că adevăratul leadership nu înseamnă să ai mereu dreptate, ci să creezi un mediu în care oamenii se simt în siguranță să își exprime opiniile, să își asume responsabilitatea și să se dezvolte. Cele mai bune rezultate apar atunci când oamenii se simt respectați, împuterniciți și tratați cu încredere. Și poate cel mai important lucru: transformarea este o experiență continuă, nu un proiect. Ea cere răbdare, reziliență și disciplina de a face mici îmbunătățiri în fiecare zi. Modul agil de lucru, gândirea digitală și deschiderea către tehnologii noi, în special AI, vor rămâne esențiale în tot ceea ce voi face în continuare. La maib, aceste principii au trecut de la teorie și cărți la practică.

Ce îți va lipsi cel mai mult din acest rol?

Cel mai mult îmi vor lipsi oamenii, colegii cu care am lucrat zi de zi, echipele care au crezut în transformare și relațiile pe care le-am construit atât în momentele ușoare, cât și în cele dificile. Aceste legături rămân cu tine mult timp după ce un rol se încheie. Rezultatele pe care le-am sărbătorit împreună și chiar eșecurile care, la vremea lor, au fost frustrante, dar care, în final, ne-au făcut mai puternici ca echipă, sunt amintiri pe care le voi purta mereu cu mine. Îmi va lipsi și țara în sine. Moldova a devenit un capitol important al vieții mele. Băieții mei au crescut aici, au devenit adolescenți aici, și-au făcut prieteni, iar asta creează o legătură emoțională care depășește cu mult rolul profesional. Voi rămâne mereu un susținător al Moldovei și al parcursului ei european. Plec liniștit știind că las în urmă o bancă puternică, în creștere în zona de AI și în expansiune internațională, și o Moldovă puternică, în proces de aderare la Uniunea Europeană.

Una dintre cele mai importante lecții pe care le voi purta cu mine este cultura organizațională care definește viteza și succesul oricărei transformări. Atunci când oamenii sunt aliniați, au încredere unii în alții și înțeleg scopul, chiar și cele mai ambițioase schimbări devin posibile.

Competențele contează, desigur, dar capacitatea de a colabora, de a provoca în mod constructiv și de a împărtăși aceleași valori este chiar mai importantă. Am căutat și moldoveni cu experiență și educație internațională solidă, oameni care puteau aduce standarde globale, înțelegând, în același timp, contextul local.