Svetlana Bodaci: Despre ADN-ul culturii organizaționale maib

Svetlana, salutare! Anul acesta s-au împlinit cinci ani de când sunteți directoare Resurse Umane la maib. Te cunosc de mult timp și am impresia că ai ajuns să cunoști atât de bine cultura organizațională a maib, încât ai putea vorbi despre ea la orice oră. Fiecare companie are propriul ADN, propriul cod intern. Cum arată astăzi ADN-ul maib?

Îmi amintesc și acum ziua în care am venit la maib. Era în mai 2021. Îmi amintesc chiar și aerul cald al lunii mai, cu mirosul acela dulce care anunță una dintre cele mai frumoase primăveri. Pentru mine, era mirosul unui nou capitol în viața profesională. Și îmi amintesc foarte clar ce simțeam: un amestec de curiozitate și dorința puternică de a deveni parte din ceva important, care influențează viețile a mii de oameni.

Spre deosebire de ADN-ul uman, cu care ne naștem, ADN-ul unei organizații se formează și evoluează în timp. Fiecare etapă vine cu obiective, lideri și nevoi diferite, iar cultura se schimbă odată cu ele. Asta nu înseamnă că înainte era mai rău, iar acum este mai bine. Înseamnă, pur și simplu, că în fiecare etapă, cultura trebuie să răspundă nevoilor companiei.

Împreună cu echipa, am început să consolidăm și să conturăm un nou ADN al băncii. Dar pentru noi era esențial să nu pornim de la zero. Cred că aceasta este una dintre cele mai mari greșeli pe care le poate face o companie în timpul unei transformări. Maib avea deja o fundație construită de echipă în 30 de ani, iar noi am continuat să construim pe ea. Am urmat același principiu și în procesul de rebranding: noul logo trebuia să păstreze sensul și legătura emoțională cu cel vechi. La fel ca un om, o organizație rămâne ea însăși chiar și atunci când se schimbă.

Dacă ar fi să descriu în câteva cuvinte ADN-ul nostru de astăzi, aș spune: încredere, curajul de a ne asuma responsabilitatea, dorința de a evolua continuu și grija autentică față de client.

Dar, pentru mine, cel mai important este altceva. Oamenii din maib își pun tot mai des întrebarea nu „Cine trebuie să facă asta?”, ci „Ce pot face eu?”. Este unul dintre cele mai sigure semne ale maturizării unei culturi organizaționale.

Cum construiești cultura organizațională într-o organizație atât de mare precum maib, unde vorbim despre mii de angajați?

În cei peste 20 de ani de activitate în Resurse Umane, m-am convins de un lucru: nicio cultură organizațională nu se construiește prin simpla redefinire a valorilor. Nu este suficient să le formulezi frumos împreună cu o companie de consultanță, să le arăți oamenilor într-o prezentare și să aștepți ca lucrurile să se schimbe de la sine. Cultura nu se construiește prin prezentări, ci prin deciziile pe care oamenii le iau în fiecare zi.

De aceea, nu am impus valorile de sus în jos. Am reunit aproximativ 60 - 70 de oameni-cheie, membri ai echipei de management, ai Comitetului de Conducere și ai Consiliului băncii și le-am definit împreună. Mai mult decât atât, nu am discutat despre valorile cu care ne-ar plăcea să ne mândrim, ci despre cele care trebuie să ne ghideze cu adevărat acțiunile.

Desigur, în acești cinci ani, valorile au evoluat, pentru că s-au schimbat obiectivele companiei, piața și oamenii. Dar un lucru a rămas neschimbat: clientul se află în centrul tuturor deciziilor noastre. Suntem aici pentru a-i ajuta pe oameni și pe antreprenori să se dezvolte și să aibă succes.

În jurul acestui principiu se construiesc celelalte elemente ale culturii noastre: agilitatea, transparența, spiritul de echipă și inovația. Iar dacă spunem că transparența este una dintre valorile noastre, ea trebuie să se regăsească nu doar în discursurile publice, ci în toate procesele în relațiile cu clienții, angajații și partenerii.

Ai descris rezultatul la care ai ajuns. Dar este la fel de interesant să aflăm care au fost pașii transformării?

Totul a început cu încrederea. Am intrat într-un proces amplu de transformare: schimbam principiile de lucru, implementam Agile și regândeam o structură ierarhică foarte complexă. Oamenii trebuia să aibă încredere că toate aceste schimbări sunt făcute pentru a îmbunătăți lucrurile.

Nu le poți cere oamenilor să se schimbe dacă nu au încredere în lideri. Nu poți aștepta inițiativă de la cineva căruia îi este teamă să greșească. Și nu poți vorbi despre inovație dacă orice greșeală este privită ca un eșec. De aceea, primii ani au fost mai puțin despre procese și mai mult despre crearea unui mediu în care fiecare om să simtă că este ascultat, indiferent de funcția pe care o ocupă.

Am renunțat la formalitățile excesive. La noi, poziția ierarhică nu dictează modul în care comunicăm, ne adresăm unii altora la persoana a doua singular, pentru că relațiile din echipă și rezultatul comun contează mai mult. De aici vine și un alt element important al culturii noastre: servant leadership, adică leadershipul în serviciul echipei. Rolul liderului nu este să decidă cine are dreptate și cine nu, ci să ajute echipa să găsească soluții.

Sună frumos. Dar, cu siguranță, nu toată lumea a acceptat schimbările cu entuziasm.

Bineînțeles. Dacă cineva spune că o transformare de asemenea amploare se desfășoară fără rezistență, aș privi această afirmație cu multă prudență. Atunci când se schimbă regulile jocului, este firesc ca oamenii să aibă îngrijorări.

Au fost angajați care au pus întrebări dificile. Au fost oameni care s-au îndoit de direcția aleasă. Au existat momente în care echipele au obosit din cauza numărului mare de schimbări. Și este normal.

Una dintre cele mai importante lecții pentru mine a fost că oamenii nu pot fi convinși prin sloganuri. Încep să creadă abia atunci când văd că vorbele liderilor sunt susținute de fapte.

Încrederea și libertatea de comunicare creează un mediu favorabil. Dar schimbarea nu ține doar de mediul în care lucrezi, ci și de direcția în care te îndrepți.

Tocmai de aceea, următoarea etapă a fost dezvoltarea inițiativei. În trecut, era firesc ca strategia și ideile să vină de la nivelul superior, iar angajații să le pună în aplicare. Noi ne-am dorit ca oamenii să vină cu propriile propuneri, să experimenteze și să nu se teamă de greșeli. Nu există inovație fără greșeli: încerci, greșești, încerci din nou.

Ulterior, am înțeles că inițiativa, de una singură, nu este suficientă. Au apărut multe idei, dar nu toate s-au transformat în rezultate. Ideile, în sine, nu creează valoare. De aceea, astăzi ne concentrăm pe „delivering results” - obținerea rezultatelor. Trebuie să înțelegem ce resurse investim, cât ne costă eforturile și ce rezultate vor genera. Aceasta este următoarea etapă a culturii noastre: eficiență fără a pierde din viteză și calitate.

Cum se reflectă schimbările interne în relația cu clienții?

Cred că cel mai frumos compliment pe care îl poate primi o bancă este unul foarte simplu: clientul nu trebuie să se gândească la bancă. Aplicația funcționează rapid, problema se rezolvă fără eforturi suplimentare, iar serviciul de care are nevoie este disponibil exact atunci când îi trebuie.

Astăzi, peste un milion de clienți folosesc aplicația noastră și s-au obișnuit să obțină rezultatul rapid, fără întreruperi și cu doar câteva clickuri. Nimeni nu mai vrea să aștepte.

În spatele acestei simplități se află mii de procese și o muncă enormă depusă de oameni. Însă clientul nu trebuie să simtă complexitatea, ci ușurința. Iar clienții ne mulțumesc pentru timpul pe care îi ajutăm să-l economisească, cea mai valoroasă resursă a omului modern.

Abordarea Agile se potrivește perfect cu tot ceea ce descrii. Acum cinci ani, când ați început această transformare, existau atât speranțe, cât și temeri. Astăzi putem deja trage primele concluzii. A meritat implementarea Agile?

Vreau să precizez de la început că Agile nu a fost niciodată un scop în sine pentru noi. Scopul a fost să învățăm să răspundem mai rapid nevoilor clienților și să colaborăm mai eficient.

Desigur, au existat și îngrijorări. Agile avea deja rezultate bune în IT și în companiile mici, dar nimeni nu știa cu certitudine cum va funcționa într-o bancă de asemenea dimensiuni, mai ales în Moldova, unde existau foarte puține experiențe similare.

Am învățat din mers. Uneori am greșit. Alteori, abordări care funcționau foarte bine în teorie au avut nevoie de ajustări în practică. Astăzi pot spune că rezultatele au depășit așteptările noastre inițiale. Iar cel mai mare succes nu constă, în opinia mea, în implementarea unei metodologii, ci în faptul că oamenii au început să gândească diferit.

Este o percepție personală sau ați evaluat rezultatele și din exterior?

Le-am evaluat și din exterior. În urmă cu aproximativ doi ani, am invitat compania cu care începusem implementarea Agile să realizeze o evaluare independentă - un „Agile check-up”. Voiam să înțelegem ce se întâmplă la un an după plecarea consultanților, când echipele începuseră deja să lucreze independent.

Au intervievat manageri de la diferite niveluri, au observat timp de două săptămâni activitatea echipelor și desfășurarea ceremoniilor Agile și au comparat rezultatele cu modelul inițial. Chiar și ei au fost surprinși: din experiența lor, o transformare de o asemenea calitate, realizată într-un interval atât de scurt într-o bancă de dimensiunea maib, este un rezultat destul de rar.

Desigur, au identificat și aspecte care necesitau îmbunătățiri. Este firesc. În timp, înțelegi mai bine ce funcționează și ce trebuie ajustat.

Așadar, ați mers chiar mai departe decât prevedea modelul inițial?

Da, iar acest lucru este deosebit de important pentru mine. Am adaptat Agile nu doar pentru echipele de produs, ci și pentru funcțiile de suport: HR, finanțe, managementul riscurilor, conformitate și operațiuni. Practici și ritualuri Agile au fost introduse chiar și în sucursalele noastre.

Experiența clientului nu se încheie în momentul în care acesta discută cu un angajat în sucursală. Procesul poate continua într-un alt birou, unde este necesară verificarea unei tranzacții sau efectuarea unei proceduri de conformitate. Dacă echipa din front office lucrează rapid, dar procesul se blochează ulterior, experiența clientului nu mai este una fluidă.

Cu alte cuvinte, Agile trebuia să conecteze toate etapele parcursului clientului în interiorul băncii?

Exact. De aceea, am început să integrăm procesele dintre front office și back office și să adaptăm Agile la specificul fiecărei echipe. HR-ul sau o sucursală au propriile ritualuri și obiective.

De exemplu, în sucursale, echipa se reunește dimineața, înainte de deschidere, pentru a discuta rezultatele din ziua precedentă, dificultățile întâmpinate și situațiile în care ar putea avea nevoie de ajutor în ziua respectivă. Aceste întâlniri consolidează sentimentul că suntem cu toții în aceeași barcă.

Astăzi, echipele colaborează mult mai frecvent, iau decizii mai rapid și înțeleg mai bine cum contribuie munca lor la rezultatul comun.

Îmi amintesc că, în primii ani ai transformării, maib devenise un angajator foarte atractiv. Specialiștii își doreau să lucreze aici, pentru că vedeau schimbările și aveau oportunitatea de a crește rapid, odată cu banca. În calitate de directoare Resurse Umane, consideri că maib și-a păstrat atractivitatea după cinci ani?

Aș spune chiar că am consolidat-o. Acum cinci ani, era mai degrabă o percepție internă, în timp ce astăzi avem și confirmări concrete. Delucru.md și platforma Wherewework.md au inclus maib în rândul angajatorilor de top. Pentru al doilea an consecutiv, participăm la studiul Top Employers realizat de AXA Management Consulting și, de fiecare dată, ne-am clasat în top 10.

Recent, am analizat și rezultatele studiului Brand Perception Survey, unde am descoperit un indicator care m-a bucurat în mod special: oamenii percep maib ca pe un brand pentru care și-ar dori să lucreze.

Simțiți această diferență și în relația cu potențialii angajați?

Foarte mult. În trecut, noi eram cei care invitam oamenii la interviuri, iar uneori nici măcar nu primeam răspuns la mesajele trimise pe LinkedIn. Astăzi, primesc aproape zilnic solicitări de conectare, iar noi primim CV-uri inclusiv din străinătate.

Recent, ni s-a alăturat o colegă într-o funcție de middle management. Timp de opt ani și-a construit cariera în Germania, după care a decis, împreună cu familia, să revină acasă și să-și continue parcursul profesional la maib.

Pentru mine, nu este doar o recrutare reușită. Este dovada că și în Moldova putem crea un mediu profesional la standarde internaționale.

A devenit maib un fel de magnet și pentru diasporă?

Avem mulți colegi cu experiență internațională. Primim în stagii și studenți care își fac studiile peste hotare. Le deschidem cu plăcere ușile, pentru că vrem să le arătăm că se pot dezvolta profesional și în Moldova.

Mulți dintre cei care ne trec pentru prima dată pragul sunt surprinși de birou, de atmosferă și de cât de firesc comunică oamenii între ei.

Dar diferențele dintre generații nu creează dificultăți? Totuși, într-o singură bancă lucrează oameni foarte diferiți.

Dimpotrivă. Este unul dintre lucrurile de care sunt deosebit de mândră. Avem o paletă de vârstă foarte largă: colegi de 19 ani, care îmbină studiile cu munca, și specialiști IT care au peste 70 de ani.

Partea cea mai interesantă începe atunci când învață unii de la alții. Tinerii aduc rapiditate și perspective proaspete, iar colegii cu mai multă experiență îi ajută să privească lucrurile în ansamblu și să ia decizii mai bine fundamentate. Le cerem chiar și noilor angajați să privească banca dintr-o perspectivă proaspătă. Uneori, după ce lucrezi mult timp într-un anumit mediu, nu mai observi lucrurile care ar putea fi îmbunătățite. Un coleg nou le poate vedea imediat.

Cea mai bună cultură organizațională nu apare atunci când toți oamenii sunt la fel, ci atunci când oameni foarte diferiți simt că vocea fiecăruia contează.

Există un indicator care arată cel mai bine că oamenii își doresc cu adevărat să rămână la maib?

Din punct de vedere statistic, unul dintre indicatorii relevanți este rata plecărilor voluntare. Anul trecut, aceasta a fost de aproximativ 9%. Pentru o organizație mare, care a trecut prin câțiva ani de transformare intensă, este un rezultat foarte bun.

Pentru mine, însă, indicatorul cel mai important este altul: atunci când oamenii talentați au mai multe opțiuni și aleg să rămână aici. Când un angajat le recomandă prietenilor săi să vină la maib. Când cineva vine la muncă nu doar pentru că trebuie, ci pentru că găsește sens în ceea ce face.

Aceste lucruri nu pot fi cumpărate printr-o campanie de promovare. Ele arată că o cultură organizațională este vie.

De aceea, astăzi ne concentrăm nu doar pe atragerea oamenilor, ci și pe dezvoltarea celor care sunt deja alături de noi, în special a competențelor de care vom avea nevoie în viitor.

Dacă ar fi să rezumăm întreaga noastră discuție în câteva fraze, ce consideri că este cel mai important?

Orice companie poate cumpăra tehnologie. Orice companie își poate schimba structura și poate redesena procesele. Dar nicio transformare nu poate avea loc fără oameni.

În acești ani, am construit o echipă puternică și am dezvoltat produse pe care le folosesc peste un milion de clienți. Însă cea mai importantă realizare, în opinia mea, este alta: în fiecare zi, mii de oameni vin la maib și se ajută reciproc să devină mai buni.

Aici poți evolua, îți poți valorifica talentul, poți învăța de la cei mai buni și îți poți împărtăși experiența. Tocmai acest lucru face ca o organizație să fie cu adevărat rezilientă.

Și nu este punctul final. Următoarea noastră etapă este „Excellence in Execution” - excelența în implementare. Nu este suficient să generăm idei și să ne mișcăm rapid; trebuie să devenim și mai buni în a transforma ideile în rezultate concrete.

Îmi place foarte mult analogia cu sportul. Un lider bun este ca un antrenor bun: rolul său nu este să devină el însuși campion, ci să formeze campioni. Iar dacă, peste mulți ani, transformarea noastră va fi amintită astfel, înseamnă că am făcut lucrurile așa cum trebuie.